porozumění: analýza a syntéza informací nezbytných pro vypracování efektivních manažerských rozhodnutí.

Jak by měl být čas manažera rozdělen mezi dosahování výsledků a další oblasti odpovědnosti? To závisí na následujících faktorech:

Specifika práce. Pokud je práce vysoce specializovaného charakteru (jste například vedoucí vědeckého směru a máte dvě pomocné laborantky), pak se budete muset nejvíce podílet na výrobě výsledku. Pokud práce vyžaduje jedinečné znalosti/dovednosti, které nikdo jiný nemá, pak jste předurčeni dělat více práce než management jako takový. Zároveň, jelikož za kvalifikaci svých podřízených zodpovídáte vy, má smysl je školit v tom, co máte dělat.

Úroveň podnikové hierarchie. Čím nižší je vaše úroveň, tím více se musíte zabývat produkováním výsledků. Problém je v tom, že jak postupují po kariérním žebříčku a rozšiřují své úkoly, manažeři si tento zlozvyk udržují.

Síla moci. Čím slabší je vaše síla, tím více práce musíte vykonat; vaším osudem je přinášet výsledky.

Kvalifikace podřízených. Čím nižší je jejich odborná úroveň, tím více práce musíte udělat.

Motivace podřízených. Čím méně budou mít podřízení zájem o výsledky své práce, tím více práce bude muset odvést samotný manažer.

Pokud jsou požadované povinnosti uvedeny ve formě seznamu, bude to vypadat takto.

Vyjádření úkolu a organizace realizace.

Budování mezilidských vztahů.

Audit efektivity procesu.

Podívejme se podrobně na každý z bodů.

Manažerské účetnictví: od nuly až po nastavení v 1C, Excelu a tabulkách Google

Chcete pochopit, odkud peníze společnosti pocházejí a kam jdou? Sestavili jsme program školení “Manažerské účetnictví” aby se každý účetní naučil vidět obchodní procesy. Umožnily také vybrat si pohodlný rozvrh a cenově dostupné školné.

Sledujte program a přihlaste se!

1. Odpovědnost „Organizace realizace“

Dobrá práce začíná pečlivou organizací. Pokud chcete, aby byla práce dokončena v náležité kvalitě a v požadovaném časovém horizontu, musíte organizaci tohoto procesu věnovat velkou pozornost.

Náš úkol musíme rozložit až na úroveň nejjednodušších pracovních zadání, přičemž musíme vzít v úvahu řadu podmínek – od úrovně kvalifikace podřízených až po prioritu konkrétního úkolu v obecné oblasti.

Musíme také rozhodnout o prioritách, optimálním sledu prací, sestavit harmonogram a vyznačit v něm jak potřebné kontrolní body, tak body pro rozhodnutí o vyjasnění dalšího postupu prací. Možná povaha úkolu naznačuje, že je vhodné posoudit vnitřní/vnější rizika a vyvinout vhodná preventivní nebo reaktivní opatření.

Všechny tyto postupy musí být v souladu jak s obsahem samotného úkolu, tak s načasováním jeho dokončení. V opačném případě začnou účastníci po rychlém startu klopýtat o nevysvětlitelné překážky, což prudce zpomaluje postup plnění úkolu. Nedostatek plánování v této oblasti může také vést k tomu, že některé důležité součásti nebudou implementovány vůbec nebo se na ně vzpomene na poslední chvíli. V důsledku toho se problémy řeší časově, nákladně a nekvalitně.

Pokud jednáte ne tak, jak je zvykem, ale jak je správné, pak se čas strávený organizací implementace mnohonásobně vrátí ovladatelností procesu, optimálním využitím zdrojů struktury a kvalitou samotné práce.

Pokud nemáte čas si práci dobře zorganizovat, pak jste v další „samoutahovací smyčce“ a snažíte se na úkor rychlosti dělat to, co by se mělo vyřešit změnou přístupu. To si samozřejmě nejprve vyžádá investici dalšího času, kterého je již nyní nedostatek. Ale jinak tento zdánlivě uzavřený kruh nelze nijak prolomit.

Dobře organizovaná práce probíhá rychle, intenzivně a. nepozorovaně. Křik a povyk zase nesvědčí o nadšení podřízených, ale o nízké kvalitě řízení.

2. Odpovědnost „Rozdělení odpovědnosti“

Tato část práce manažera je svým obsahem nejsrozumitelnější. Jedním z důvodů přetížení manažerů je skutečnost, že manažer nerozděluje povinnosti.

READ
Jak kolchicin ovlivňuje buňku?

Kromě toho nelze zavázat, aniž by byla stanovena práva. Určité pravomoci jsou uvedeny v popisech práce, ale pravomoci konkrétního zaměstnance v rámci plnění konkrétního úkolu nemohou být obsaženy ve standardních předpisech. Neměli byste také doufat, že podřízený, na základě seznamu svých úředních povinností, nezávisle určí soubor svých pravomocí v rámci konkrétního zaměstnání.

Závěr: pokud jste nevěnovali dostatečnou pozornost zadání úkolu a organizaci provedení, pak prakticky nemáte šanci adekvátně rozdělit práci mezi podřízené. Když se manažer ocitne v této situaci, intuitivně si vybere jeden ze dvou modelů.

Model 1. Hlavní část práce je vykonávána samostatně, podřízení pracují výhradně v režimu „dej a přines“. Pokud nemůžeme dělat všechno sami, bojujeme za snížení množství práce, rozšíření zaměstnanců, zlepšení motivace a nábor dobrých podřízených.

Model 2. „Předáváme“ práci podřízeným tak, jak je, přičemž chápeme, že ve výsledku bude vše úplně jinak, než by mělo být. Když se předtuchy naplní, bojujeme za snížení množství práce, rozšíření zaměstnanců, zlepšení motivace a nábor „dobrých“ podřízených.

3. Zodpovědnost „Zajištění interakce“

Bez ohledu na to, jak pečlivě si vše zorganizujete, na cestě k vašemu cíli se nevyhnutelně objeví některé překážky, které nebyly brány v úvahu v předběžné fázi, nebo nové faktory. Všechny vyžadují zvážení, doplňující informace a dokonce i opravy původní dispozice.

Dříve rozdělené pravomoci nemohou brát ohled na neznámé a právo samostatně řešit nově vznikající problémy lze delegovat pouze na ty, kteří jsou osvědčeni a důvěryhodní. Zaměstnanci proto potřebují pravidelný kontakt se svým manažerem.

Vaši podřízení navíc potřebují komunikovat se svými kolegy na „horizontální“ úrovni, a to jak v rámci své struktury, tak s přístupem k jiným oddělením.

Pokud mají vaši podřízení vysokou výkonnostní disciplínu, úkol se poněkud zjednoduší. Po dokončení procesu přidělování povinností se stačí dohodnout, že pokud narazí na nějakou překážku a/nebo nečekaný faktor, okamžitě vám to signalizují. Na tom se ale nesmíme zapomenout shodnout.

Je také nutné pamatovat na to, že každá práce musí být kontrolována – i ta, která zpočátku nevyvolává překvapení a nevyžaduje společný postup. Pokud je manažer nakloněn toto zanedbávat, pak může konečný nebo průběžný výsledek jednoduše chybět, a to i z těch nejobjektivnějších důvodů. Způsoby a intenzita kontroly závisí na kvalifikaci a disciplíně podřízených a kromě toho na charakteristice úkolu.

4. Zodpovědnost „Budování mezilidských vztahů“

V závislosti na cílech a povaze úkolů, kterým společnost čelí, může být ten či onen typ vztahu v týmu buď dobrý, nebo špatný. Tento parametr je relativní a závisí na tom, jak moc tyto vztahy přispívají k efektivní práci. Proto je chybou usilovat o nějaké mýtické dobré klima v týmu. Možná ještě větší chybou by bylo předpokládat, že čím lepší vztah, tím efektivnější bude práce.

Proč máme často takovou iluzi? Předpokládá se, že pokud jsou zaměstnanci mezi sebou v dobrých podmínkách, budou snadno komunikovat o pracovních záležitostech, klidně a konstruktivně vyjednávat kontroverzní otázky, v týmu nebudou žádné hádky a drby, všichni budou příjemní a rádi pracují, lidé budou méně unavení a nikdo nechce skončit. V týmech, kde se rozvíjí podobný styl vztahů, však nevyhnutelně vznikají další faktory:

vzájemné nároky se snižují.

vzájemné závazky se stávají významnějšími než vůči společnosti a přímému nadřízenému.

informace jsou skryté před vůdcem, a pokud je vůdce součástí „společenství“, pak před vyššími orgány (organizacemi).

vzkvétá vzájemná odpovědnost.

Nechceme říkat, že vztahy v týmu by měly být špatné. Ani tohle nepřinese nic dobrého. Kde je cesta ven?

READ
Jak udělat beton hladký?

Vedoucí musí být schopen udržet správnou rovnováhu mezi kooperací a soutěží v týmu. Mezilidské vztahy nejsou samozřejmost, ale řízená látka; pojmy „dobré“ a „špatné“ jsou zcela libovolné. Celá otázka je v žebříčku vašich vlastních nebo firemních kritérií, při jejichž absenci použijete svá vlastní.

5. Zodpovědnost „Analýza výsledků“

Plnění této odpovědnosti se zdá být samozřejmostí. Ne vždy však výsledky jejich práce podléhají vědomé analýze. Je to z velké části způsobeno počátečním nedostatkem správně formulovaných pracovních cílů. Ale i tam, kde byly stanoveny cíle, často chybí analýza průběžných a konečných výsledků. Analýza výsledků výkonu se samozřejmě provádí během cesty, ale nikde se nezaznamenává.

Lidská psychika je strukturována tak, že se vždy podvědomě snaží vyhnout nechtěnému poklesu sebevědomí, a proto má tendenci připisovat nedostatky různým vnějším příčinám. Jakékoli výsledky se zdají optimální a jediné možné. V tomto ohledu vám doporučujeme pravidelně analyzovat průběžné a konečné výsledky a naplánovat si to jako povinný postup. I když tento zvyk někdy zkazí náladu, výrazně zvyšuje efektivitu řízení.

6. Odpovědnost manažera „Audit efektivity procesu“

Vedoucí zaměstnanec je povinen měřit a vyhodnocovat správnost organizace práce, korelovat ji s klíčovými výkonnostními parametry a v případě nesrovnalostí nebo předvídat takovou možnost do budoucna zajistit vývoj potřebných změn. Všechny technologie, které ovlivňují efektivitu, mohou a měly by být předmětem analýzy: od výrobních technologií až po jednotlivé technologie používané samotnými zaměstnanci v procesu práce.

Pokud tedy manažer zjistí, že motivační systém nepřispívá ke kvalitnímu plnění zadaných úkolů, musí buď zorganizovat vypracování konkrétních návrhů na změnu situace, nebo k tomu přilákat potřebné externí zdroje.

Pokud manažer sám žádný nástroj řízení nepoužívá, pak je vysoce pravděpodobné, že jej nebudou používat ani jeho podřízení. Pokud sami nepoužíváte manažerskou technologii, pak sledování jejího používání podřízenými bude vyžadovat další úsilí a s největší pravděpodobností bude postupně mizet. Bez neustálého sledování se technologie s největší pravděpodobností nepoužije, ale vytvoří se pouze zdání jejího použití.

Provádění auditů výkonnosti procesů není koníčkem, ale zodpovědností. Výsledkem její realizace by měly být seznamy objektů analýzy, popisy metod hodnocení a možnosti seznámení se s výsledky.

O vlastnostech praktické aplikace

Po přečtení seznamu a obsahu svých povinností může každý vedoucí s lehkým srdcem říci, že v zásadě tohle všechno dělá. Klíčovým bodem zde bude charakteristická klauzule „v principu“. Tuto formulaci používá někdo, kdo chápe, že to musí udělat, ale není připraven se vší jistotou tvrdit, co dělá.

Člověk může efektivně vykonávat pouze jednu práci za jednotku času. Každý, kdo se pokusí dělat několik důležitých věcí současně, ve skutečnosti nic nedosáhne. Výkon manažerských povinností by proto měl být zařazen do pracovního plánu manažera pod příslušným názvem. Odpovědnosti za řízení by měly být zahrnuty do plánu práce nejen na stejném základě s ostatními záležitostmi, ale s přihlédnutím ke skutečnosti, že tato konkrétní oblast odpovědnosti by měla být prioritou. Naučte se přidělovat čas v souladu s prioritami, aby se slova a činy nerozcházely.

Manažer je odpovědný za to, že tyto akce budou prováděny pravidelně, ale složení účastníků a jejich role jsou situační záležitostí.

Chystáte se úkol podrobně rozpracovat a následně nahlásit svým podřízeným, nebo je zapojíte do aktivní účasti na vývoji? Možná bude účast omezena na shromažďování údajů o otázkách, které jste formulovali? To vše můžete určit pouze vy. Jste odpovědní za zajištění toho, že povinnosti budou plně vykonávány; s jakým zdrojem není zásadní otázka.

READ
Co je to střešní šindele?

Kromě toho musíte vzít v úvahu skutečnost, že všechny odpovědnosti v procesu jejich provádění jsou spojeny neviditelným řetězcem zpětné vazby. V procesu organizování provádění může být jasné, že samotný úkol vyžaduje další přemýšlení a možná i přeformulování. Často k tomu dochází například kvůli nedostatku zdrojů, který není vždy možné předvídat ve fázi zadávání úkolu.

Autor: Alexander Fridman, vedoucí partner poradenské společnosti Amadeus Group, konzultant strategického rozvoje podnikání

Postiženi byli umělci, spisovatelé také. To znamená, že je čas oslovit ty, kteří nechtějí hrát kreativní hry, ale snaží se vydělat spoustu peněz. Většinou se takoví lidé snaží stát se vysoce postavenými šéfy. Když se podíváte na počet bodů, zdá se, že je to téměř nemožné. Všechno je ale mnohem jednodušší. Stačí mít alespoň minimální základy inteligence a být člověkem. A pokud dodržíte všechny body, můžete se stát stejně bezúhonným jako prezident Turkmenistánu Gurbanguly Berdimuhamedov. Ale k tomu musíte být stále superman.

1. Schopnost pracovat v existujících podmínkách

Vedoucí není člověk, který jen sedí v kotci a stěžuje si na počasí, dění v zemi nebo neopatrné lidi. Nesnaží se přebudovat lidi, protože si uvědomuje, že je to nemožné. Jediné, co dělá (a dělá naprosto správně), je přizpůsobit se okolnostem. Protože se svou malou továrnou na svíčky pravděpodobně nezpůsobí revoluci v ruské ekonomice, ale může obohatit sebe i své okolí.

2. Chuť vytvořit v týmu dobrou atmosféru

Šéf není Petržel, který baví a baví tým. Má trochu jiné povinnosti. Neměl by to být Harlekýn, který se posmívá Pierrotovi pro pobavení veřejnosti. Musí si prostě udržet pozitivní přístup v týmu. Protože to, jak loď pluje, závisí na kormidelníkovi. Pokud se z vaší kanceláře místo hravé plachetnice kapitána Vrungela stane loď bláznů odsouzená k smrti v moři, pak místo ostrovů naložených aztéckým zlatem narazíte na skály. A vaše loď se potopí jako oběť mafie se zabetonovanýma nohama.
Šéf se samozřejmě nemůže vždy usmívat a být šťastný. Při řešení složitých a extrémně nepříjemných problémů dokáže být negativní, tvrdý a někdy i krutý. Pokud je ale drtivá většina managementu založena na negativitě, je to neklamné znamení, že všichni zaměstnanci musí změnit své působiště a vedení by mělo být posláno k Haagskému tribunálu.

3. Péče o podřízené

Svůj pracovní proces nestrukturuje způsobem, který by vyhovoval jen jemu samotnému. Normální šéf v první řadě myslí na pohodlí v týmu. Existuje poddruh manažerů, kteří kupují čaj do kanceláře za 46 rublů, toaletní papír ze série „smirkový papír pro nejodvážnější“, šetří na úklidu a místo pohodlných stolů dávají jakési školní lavice. Šéfovi možná taková askeze vyhovuje, ale zbytek zaměstnanců se cítí jako na galejích. Horší je, když pracoviště šéfa vypadá jako prezidentská kancelář, zatímco zbytek trpí jako ty děti, které sbírají iPhony ve vlhkých sklepech.

4. Sebeučení a sebezdokonalování

Je možné, že v první fázi šéf nemusí rozumět oboru a nemusí znát společnost, kterou vede. Ale po nějaké době prostě musí rozumět oboru a tomu, co se v organizaci děje. Jinak je to figurína, ne šéf. Někdo řekne, že nemůžete podnikat, kterému vůbec nerozumíte. Nebyli bychom tak kategoričtí. Nemůžete být nedbalí a nezodpovědní s tím, co vedete. Koneckonců, vedení se lze naučit pouze praxí. Žádná univerzita vás nenaučí, jak na lidi křičet a efektivně zvyšovat produkci. Můžeme uvést spoustu příkladů, jak se obyčejný inženýr z drůbežárny stal vedoucím velkého závodu na výrobu minerálních hnojiv a lékař si otevřel svůj vlastní časopis.

READ
Jak přidat barvu do nerezové oceli?

5. Týmová práce

Uklízečka i první náměstek rádi pracují v úspěšném týmu, který trhá všechny hvězdy z nebe jako jablka z cizího sadu. Protože když vyhraje vaše firma, všichni se cítí zapojeni, i ti, kteří jsou na mateřské dovolené a dostali výpověď. Skutečné týmy se tvoří, když společně dosahují výsledků. Skutečně dobrý šéf pracuje společně s týmem, jednotně, a ne proti němu. Je přímo zapojen do práce, nese zodpovědnost i v případě neúspěchů. I když si po grandiózním fiasku šéf povolá své podřízené na kobereček s cílem je ústně zakrýt dobrým jazykem a poukázat na jejich nedostatky, pak se musí zamyslet nad tím, jakou chybu udělal. Možná byl příliš měkký a dával týmu příliš mnoho svobody? Nebo si vybral špatné poslance? Nebo se ještě musím naučit nějaký hardware? Každý musí být napraven.

6. Lidskost

Dobrý šéf se nenápadně stává vzorem. A nejde ani tak o jeho postavení, postavení, značku auta, které řídí, nebo hodinky, které mu visí na zápěstí. Spíše se více dbá na to, jak se zaměstnanci komunikuje, jak myslí a jak mluví, co dělá a co nedělá. Nechci nikoho ponižovat, ale stádo následuje pastýře, tak či onak. Včetně toho, že stojí na kopci a říká vám, kam jít. Lidé si vždy berou příklad z těch, kteří jsou o něco úspěšnější.

7. Skromnost

Šéf není hvězda, která září mezi svými průměrnými zaměstnanci. K tomu musíte být buď Steve Jobs, Elon Musk nebo Igor Gamula. Dobrý šéf je ten, kdo ví: jeho hlavním aktivem a zdrojem jsou jeho zaměstnanci. Dobrý šéf prezentuje svým zaměstnancům úspěchy organizace a sám prezentuje chyby a neúspěchy. Dobrý šéf své zaměstnance rozvíjí, snaží se je učinit silnějšími a efektivnějšími. Samozřejmě pro sobecké účely. Na tom není nic ušlechtilého. Tady ani nejde o skromnost, ale o vytváření pohodlných podmínek pro naše podřízené.

8. Přiměřenost při posuzování situace

Šéf nesmí ztratit kontakt s realitou. Jen se houževnatě držte reality. Protože jeho podřízení se mu všemožně snaží namalovat obraz, který je na hony vzdálený realitě. Buď si stěžují, že je všechno velmi špatné, nebo úspěch a jeho význam lichotivě zveličují. Je důležité nezbronzovat, nenásledovat vedení ufňukaných. Jinak to bude konec vašeho úspěchu. Pouze sebekritika, střízlivé sebevědomí a zpětná vazba vám umožní držet otěže ve vašich rukou.

9. Organizace práce a distribuce pokynů

Jednou z hlavních vlastností vůdce je schopnost organizovat společnou práci lidí. A to není tak snadné. Někdy je nesnesitelné poslouchat tvrzení a výmluvy a uvědomíte si, že je snazší udělat něco sami, než získat souhlas od těchto ovcí. To samozřejmě nemůžete. V opačném případě se tým vymkne z rukou a sedne si na krk. Manažer potřebuje vytvořit takové podmínky, aby byli aktivní i samotní podřízení. Někdy je potřeba povzbudit, někdy ukáznit a nakonec koupit tolik žádanou židli.

10. Autorita

K tomu, abyste se stali autoritou, není nutné useknout si prst za sebemenší prohřešek a potloukat se s pochybnými občany. Koneckonců, autorita je celkově kombinací postavení a práva činit odpovědná rozhodnutí v rámci společných aktivit. Proto se musíte ujistit, že nikdo nepochybuje o správnosti vašeho postavení a postavení na slunci. A toho všeho je dosaženo činy, příteli, pouze jimi.

11. Pozitivní obraz

Ale image je důležitou součástí autority vůdce. Nejde ani tak o požadavky na vzhled (ostatně na tom Chichvarkin dbal málo), jako spíše o kulturu řeči, způsoby, chování, komunikaci. Vždyť vůdce zastupuje nejen sebe, ale i své podřízené. Je takříkajíc tváří skupiny, kterou vede. A proto se od něj vyžaduje, aby byl jako člověk.

READ
Jak vyzdobit septik?

12. Trpělivost

Peníze nepřijdou hned. Také sláva a úspěch. Musíte být trpěliví: jako vůdce to bude velmi užitečné. Zejména pokud jde o zúčtování s podřízenými. Lidský faktor je něco, čemu se nelze vyhnout. Budou lhát, krmit vás snídaní, zdržovat termíny a ne vždy udělají, co je potřeba. Neobřadně je vyhodit za každou punkci také nepřipadá v úvahu – nemůžete získat dostatek lidí. Proto musíte potlačit touhu roztrhat kancelář na cáry a zmáčknout hrdlo provinilého zaměstnance, aby mu ze zadku začal téct kefír. Zadrž dech, buď trpělivý, příteli. To je ostatně jedna z hromádek, na kterých spočívá rámec moudrosti.

13. Odhodlání a jednání

Velmi důležitou vlastností vůdce je schopnost rychle se rozhodnout a jednat. Člověk, který si není jistý sám sebou a svými činy, se možná ani nepokusí stát vůdcem. Tohle neskončí dobře. Ne vždy je čas na dlouhé a pečlivé přemýšlení. Pár hodin a odvážné riziko je vše, co máte ve svém inventáři.

14. Sebeovládání

Je velmi obtížné ovládat podřízené, pokud vedoucí neví, jak se ovládat. Pokud požadujete nepřijít pozdě, nechoďte vy sami. Můžete samozřejmě vždy říci, že šéfové nejdou pozdě, ale přijdou, když to považují za nutné. Ale to není něco, na co bychom měli být zvlášť hrdí. Slovní zásoba vůdce by vůbec neměla obsahovat fráze „já tady velím“, „já jsem šéf“. To jen kazí celou atmosféru a působí jako nonentita a posměch.
Má se za to, že šéf by měl být vzorem pro své podřízené. Je to správné. Jen si nemyslete, že spravedlnost vás zachrání před fámami a nelichotivými recenzemi, lidé jsou různí. Ale čím lidštěji a spravedlivěji se k nim budete chovat, tím lepší mikroklima v týmu bude.

15. Jasnost a specifičnost

Lídr má vždy před očima jasný plán. Chápe, jakým směrem je třeba oddělení rozvíjet a na co se zaměřit. Je konkrétní a jasně stanovuje úkoly pro své podřízené, popisuje konečný výsledek, který chce obdržet a v jakém časovém horizontu. Pokud ale doufáte v určitou šanci a řeknete svým podřízeným: „Dělejte, jak chcete,“ pak dostanete kdo ví co.

16. Schopnost „naslouchat“

Schopnost naslouchat znovu ukazuje svou nezbytnost. Vedoucí má totiž daleko k tomu, aby byl člověkem, který umí krásně mluvit a předvádět se před lidmi, kterým zaplatí 20000 XNUMX. Je to člověk, který umí naslouchat lidem a hlavně svým podřízeným. Je důležité porozumět problémům svých zaměstnanců a najít správná řešení. Manažer je se svými podřízenými vždy v první linii, takže naslouchat nováčkovi není nic špatného.

17. Vynalézavost, podnikavost

Když mluvíme o vůdcích, často máme na mysli podnikatele. jaký by měl být? Pre-pri-im. To je pravda, podnikavý. Obecně je tato kvalita nezbytná pro každého vůdce, nejen pro obchodního guru. A aby bylo úplně nemožné schovat se před úspěchem, přidejte k tomu vynalézavost a postřeh. Skutečný vůdce musí včas rozpoznat příležitost a najít způsob, jak ji využít. Je mi jedno, že je krize a pokladna je prázdná. V království moudrého krále nejsou špatné časy.

18.Tvrdost

Pracovní proces vyčerpá manažera svody; pokoušet předčasný úspěch; obalit podřízené, dodavatele, partnery do věrohodných lží; zastrašovat hrozbami ze strany OBEP a dalších úřadů; přiveďte své konkurenty k šílenství úspěchem a zesměšňujte své vědomí všemi možnými způsoby. Ale musí být silný v duchu a nepochybovat o svém přesvědčení. V opačném případě, podlehne provokacím, vyvěsí cedulku „Zavřeno“ a odejde prodávat cigarety jednotlivě.