Talentovaní a skutečně hodnotní zaměstnanci nebudou spolupracovat s průměrným manažerem. Tyto techniky od Valuable Employees vám pomohou stát se inspirativním vůdcem, se kterým chtějí pracovat ti nejlepší.
Technika 1: Dělejte správnou práci
Zvyšte svou relevanci
Následující otázky mohou členům týmu pomoci vytvořit si postoj k důležitosti práce.
- Kdo má z vaší práce prospěch?
- Pokud to neuděláte, jak to ovlivní životy a aktivity těchto lidí?
- Z čeho konkrétně mají užitek? Jak to prospívá komunitě jako celku?
Zobrazit hodnotu
Identifikujte jednu ze svých hodnot jako vůdce nebo jednu z kulturních hodnot organizace, která je pro vás obzvláště důležitá (například transparentnost) a udělejte z ní posvátnou věc, za kterou jste ochotni bojovat. Vysvětlete ostatním, proč je to důležité pro vás a vaši firmu (například: „Abychom se mohli správně rozhodovat, potřebujeme tvrdá fakta“).
Pojďme do kontextu
Připomeňte jim, jak se současná práce nebo konverzace hodí do větších úkolů. Vysvětlete, co právě děláte a proč je to důležité.
Sdílejte agendu
Místo toho, abyste lidem říkali, co mají dělat, popište nejdůležitější výsledky: 1) jak vypadá úspěch; 2) jak vypadá dokončené dílo; 3) co není zahrnuto do povinností.
Všímejte si příležitostí
Vědět, co je teoreticky možné, je jako rozpoznat ptáky v referenční knize: zajímavé, ale zbytečné. Pomozte ostatním odhalit šance, jako ostřílený pozorovatel ptáků učí, jak rozpoznat ptáky ve volné přírodě, v pohybu, mimo dohled. Ukažte, co je nyní důležité, v reálném čase a pomozte lidem to vidět.
Představte si sebe jako ornitologa. Zdroj
Vydat povolení
Chcete-li zaměstnancům pomoci překonat formální pracovní povinnosti, dejte jim důvěru s oficiálním povolením. Je to jako přihlásit se a registrovat svou trasu, než se vydáte na nebezpečnou sólo túru. Dohodněte se na: 1) destinaci; 2) prvky hlavní práce, které je třeba i nadále dělat dobře. Chcete-li povzbudit osobu, aby převzala iniciativu a převzala vedoucí roli, vysvětlete, že její jedinečné schopnosti a perspektiva budou v této věci obzvláště užitečné, že na úkolu je doslova napsáno jejich jméno.
Technika 2: Olovo, výtěžek
Zaměřte se na to, co daný člověk ovládá
Abyste v lidech získali důvěru, že mohou něco změnit, pomozte jim vidět, na co už mají částečně nebo úplně vliv. V nepříjemné nebo složité situaci se staňte koučem a ptejte se třeba i na takové otázky.
- Co můžete v této situaci ovládat?
- Co je mimo vaši kontrolu?
- Kde nemáte úplnou kontrolu, ale máte vliv?
- Jaký je nejlepší způsob, jak situaci ovlivnit?
Navíc manažeři mohou tento postoj modelovat na poradách. Zajistěte, aby se diskuse soustředila na řešení, která jsou týmu dostupná, a nepřešla do stížností a obvinění.
Podpořte volbu
Podporujte ve svém týmu ducha dobrovolnosti: Umožněte zaměstnancům dobrovolně pracovat na projektech, které vedou ostatní, bez formálního nebo dokonce neoficiálního zadání. Možnost vybrat si, kam nejlépe přispět, zvýší jejich ochotu vést proces a zapojit ostatní.
Posílit tým
„Jednou jsem byla ve velmi malém letadle se třemi dalšími cestujícími mezi dvěma vzdálenými ostrovy ve Střední Americe,“ říká Liz Wiseman, autorka knihy Valued Employees. “Před vzletem se k nám jediný pilot otočil a poskytl nám povinnou bezpečnostní instruktáž a věcně dodal: “Pokud si během letu všimnete něčeho neobvyklého nebo alarmujícího, dejte mi prosím vědět.” Právě jsme byli jmenováni kopiloty. Poté jsme byli velmi ostražití.”
I vy můžete zvýšit odpovědnost svých zaměstnanců. Dejte jim vědět, aby si dávali pozor na problémy, byli ochotni převzít iniciativu a v případě potřeby možná dokonce provedli „civilní zadržení“.
Rozšiřte svůj seznam hostů
Když byl Alan Mulally generálním ředitelem Ford Motor Company, musel vést zásadní reformu, protože automobilka v té době procházela těžkým obdobím. Požádal všechny vyšší manažery, aby na klíčová jednání pozvali manažery a zaměstnance na nižších úrovních. Přítomnost pozorovatelů podporovala úplnou transparentnost a dobré vedení v rámci manažerského týmu a také pomohla vytvořit lídry na jiných úrovních, kteří rozuměli obchodní agendě.
Zvažte rozšíření seznamu hostů a zapojení nižších zaměstnanců do klíčových diskusí. I když budou na schůzce jen tiše pozorovat, získají nový pohled na situaci a později budou moci jednat jako vůdci, spíše než jako očití svědci toho, co se děje.
Poskytněte imunitu iniciátorům
Člověk, který převezme iniciativu, nevyhnutelně udělá chyby, poruší některá malá pravidla a prostě bude dělat věci jinak, než byste dělali vy. Kritický přístup může zlepšit výsledky, ale pravděpodobně to lidi odradí od iniciativy. Někdy se vyplatí upřednostnit pokrok před dokonalostí a přimhouřit oči nad drobnými nedostatky lidí, kteří převzali zodpovědnost a jdou správným směrem.
Technika 3: Dokončete, co jste začali
Vzpomeňte si na chvíle odolnosti v minulosti
Výzkumy ukazují, že zkušenost s překonáváním překážek – v dětství, v osobním životě, v práci – pomáhá člověku vytrvat v budoucnosti. Můžete lidem pomoci efektivně se vyrovnat s novými výzvami tím, že je povzbudíte, aby si tyto situace zapamatovali a přemýšleli o tom, jak aplikovat minulé přístupy na současné problémy. Chcete-li zapojit jejich „svalovou paměť“, pokládejte otázky jako jsou tyto.
- Jaké podobné výzvy jste již řešili?
- Jaké akce vám pomohly se s nimi vypořádat?
- Jaké strategie a taktiky vám mohou pomoci ve vaší současné situaci?
Rámujte překážky jako výzvy
Použijte techniku „otočte překážku vzhůru nohama“, kterou praktikují stoici. Požádejte osobu, aby identifikovala všechny „špatné“ aspekty problému. Pak jim nabídněte, že je převrátíte naruby, aby se staly novým zdrojem něčeho pozitivního, především osobního růstu. Například nepřiměřené požadavky klientů poskytují příležitost naučit se ovládat rozsah úkolů.
Technika „vzhůru nohama“. Zdroj
Určete HR (co je nyní důležité)
Namísto poskytování podrobných pokynů se ujistěte, že lidé rozumí základní práci, kterou je třeba udělat. Při delegování pravomocí jasně sdělte tři aspekty úspěchu, a to: 1) standard výkonu: jak vypadá skvělá práce; 2) cílová čára: jak vypadá dokončené dílo; 3) hranice: co není zahrnuto v práci.
Soustřeďte se na cílovou čáru
Skvělí manažeři poskytují vynikající výsledky tím, že zaměstnancům připomínají, aby nespouštěli oči z ceny, a přitom byli dostatečně opatrní, aby se zdrželi přehnaného chválení nebo odměňování.
Jdi mi z cesty
Když se zaměstnanci snaží překonat cílovou čáru, manažeři mají tendenci zasáhnout a tvrdě pracovat, aby jim pomohli překonat překážku. Existuje však jednodušší způsob. Organizační psycholog Kurt Lewin poukazuje na to, že většího vítězství lze často dosáhnout odstraněním přídržných sil.
Nejvíce lidem většinou vadí zbytečné zásahy vedení: přemíra pokynů, informací, zpětné vazby. Místo toho, abyste pomáhali posouvat se vpřed, snažte se jednoduše držet stranou: může se ukázat, že vaši zaměstnanci budou chodit rychleji a jít dále.
Technika 4: Zeptejte se a opravte
Budujte důvěru
Když vedoucí vyjadřuje důvěru členům svého týmu, buduje to jejich důvěru, zvyšuje jejich schopnost učit se a přizpůsobovat se a otevírá dveře vzájemné zpětné vazbě. Hledejte způsoby, jak vyjádřit každou z následujících forem důvěry nejen slovy, ale také tím, že budete lidem přidělovat důležité úkoly.
- Věřím vám – věřím vaší integritě.
- Věřím ve vás – věřím ve vaše schopnosti a schopnost učit se.
- Věřím, že máte na mysli mé nejlepší zájmy – věřím vašim záměrům.
- Věřím, že to zvládnete – věřím, že se dokážete naučit a přizpůsobit.
Poskytnout zpětnou vazbu
Poskytování smysluplné zpětné vazby je nezbytnou součástí práce lídra. Chcete-li lidem usnadnit přijímání zpětné vazby, zacházejte s ní jako s užitečnou informací, která je potřebná k dobrému provedení úkolu, spíše než jako s hodnocením osobního výkonu, které obsahuje buď kritiku, nebo pochvalu. Zde jsou tipy z této knihy, které vám pomohou učinit vaši zpětnou vazbu upřímnou a užitečnou.
- Ujasněte si, jak chcete pomoci, a uveďte, že chcete být nápomocni.
- Komunikujte přesně to, co potřebujete a co nefunguje.
- Budujte důvěru tím, že budete svědomitě vytvářet konzistentní tok akcí a pravidelně trávit nějaký čas individuálně s každým ze svých přímých podřízených.
- Než začnete kritizovat, požádejte o kritiku – chvalte.
- To, jak žádáte a přijímáte kritiku, má obrovský dopad na to, jak se buduje a narušuje důvěra.
Vraťte důvěru
Chcete-li vytvořit vzorec úspěchu, můžete změnit rozsah práce tak, abyste získali řadu vítězství.
- Začněte s malými bloky konkrétních úkolů, které lze snadno splnit.
- Oslavujte vítězství, ale nepřehánějte to.
- Přidejte řady složitějších bloků.
- Pokračujte ve zvyšování obtížnosti, dokud osoba
nezíská sebevědomí úměrné velikosti a složitosti úkolu, který ho čeká.
Pozvěte ostatní
Sebevědomí nebo relativně privilegované postavení lze využít k tomu, aby se ostatní cítili zahrnuti. Právě naše jedinečnost dokáže prolomit stereotypy a otevřít k tomuto pocitu cestu i ostatním. Lídři a zaměstnanci, kteří se chovají jako spojenci a bez předsudků, nejen zvyšují inkluzivitu, ale také slouží jako nárazník proti vylučujícímu chování. Vedoucí mohou pomoci zaměstnancům vidět, že jsou pro tým důležití tím, že budou veřejně diskutovat o vrozených darech každého jednotlivce. Zaměřte se na někoho a vyzvěte lidi, aby se podělili o to, co si myslí, že je talent této osoby.
Oslavte svou pomoc
Pokud chcete, aby si členové týmu navzájem aktivně pomáhali, udělejte z těch, kteří vám „pomáhají“, hrdiny. Neuznávajte tedy jen lidi, kteří dávají góly (jako je uzavírání velkých obchodů nebo uvádění nových produktů na trh), ale také lidi, kteří je nastavili k úspěchu.
Netolerujte problematické chování
Kultura každé organizace je určena nejhorším chováním, které je lídr ochoten tolerovat. Tím, že zavíráte oči před akcemi, které jsou nákladné, pomáháte jako vedoucí šířit tento přístup v celém týmu.
Pokud chcete tým, se kterým je snadné pracovat, definujte, co znamená „snadno pracovat“ a poté začněte řešit a opravovat problémové chování. Není třeba dopřávat těm, kteří si stěžují na své kolegy; požádat o řešení problémů přímo s druhou stranou. Pokud vám někdo poslal nesourodý dopis, požádejte ho, aby jej napsal znovu a jasně. Pokud někdo přednáší dlouhé, rozvláčné prezentace, požádejte ho, aby začal klíčovými body a podrobnosti uvedl pouze na požádání. Pokud někdo rád ovládá schůzky, požádejte ho, aby „podržel své žetony“ a nechal mluvit své kolegy.
Převzít kontrolu. Zdroj
Více inspirativních technik vedení
- Mějme kontrolní podíl. Aby člověk cítil plnou odpovědnost, dejte mu pravomoc – 51 % hlasů k danému projektu nebo problému.
- Vraťte zodpovědnost. Když za vámi někdo přijde s otázkou, kterou dokáže vyřešit sám, zahrajte si na trenéra, ne na asistenta. Pokud je žádost rozumná, zakročte, ale nezapomeňte vrátit odpovědnost.
- Mluvte o svých chybách. Pokud přiznáte chyby, které jste udělali, a budete sdílet to, co vás ostatní naučili, bude pro lidi snazší přiznat své vlastní chyby a poučit se z nich.
- Nechte prostor pro chyby. Vytvořte bezpečný prostor, kde mohou lidé experimentovat. Chcete-li to provést, musíte si ujasnit, které aspekty práce jsou rizikové a kde jsou sázky příliš vysoké na to, abyste si dovolili selhat.
- Identifikujte svůj vrozený dar. Chcete-li ze svého týmu dostat to nejlepší, identifikujte jejich talenty – věci, které dělají snadno a přirozeně. Diskutujte o tom s nimi a najděte způsob, jak lépe využít jejich dary v práci, na které záleží nejvíce.
Budování týmu, který sdílí hodnotu etiky zaměstnanců, pomáhá vytvářet organizační kulturu, která si cení odpovědnosti, flexibility, spolupráce, odvahy, zákaznických služeb, inkluzivity, iniciativy, inovace, ochoty učit se a výkonu.
Představte si tento obrázek: váš manažer vám zavolá a oznámí vám, že zítra půjdete do práce v nové funkci: budete řídit oddělení, ve kterém jste ještě včera byli řadovým zaměstnancem. Jak strávit první pracovní dny na nové pozici? Co je první věcí, které nový manažer čelí? Jaké chyby může udělat? Podívejme se do knihy „Mysli, rozhoduj, řiď“.
Syndrom podvodníka
Když přejdeme na manažerskou pozici, začneme se porovnávat s předchozím šéfem a myslíme si: „Budu stejně dobrý, stejně úspěšný? Jak se mám chovat? Budou mě poslouchat? Budou mě respektovat? V důsledku toho je člověk ponořen do iluzí a jeho obavy se násobí. Nejškodlivější je srovnávat se s ostatními. Ještě nevděčnějším úkolem je vymámit z vašich podřízených informace: jaké to bylo před vámi, co říkal váš předchůdce, jak se choval a co dělal?
Zahoďte iluze a strachy a pamatujte si jednu jednoduchou pravdu: včera se můžete srovnávat jen sami se sebou a měli byste usilovat výhradně o výsledky plánované na zítra.
Každý člověk má svůj vlastní osud. Každý má svůj vlastní život, ve kterém je mnoho nuancí. Možná o nich nevíte, a proto je neberete v úvahu. Bývalý vůdce je také člověk, měl své slabiny i své přednosti, ale vy máte i výhody – jen své vlastní. Toto je vlastně nejdůležitější bod, který je třeba si zapamatovat. Vaše budoucnost nezávisí na tom, kdo přišel před vámi, ale na tom, kdo jste. Jak a kde svou aktivitu začnete, záleží jen na vás.
Syndrom podvodníka lze léčit jednoduše, dokonce banálně: srovnávejte se pouze se svým bývalým já a s nikým jiným.
První blok analýzy
Takže jste byl jmenován vůdcem. S největší pravděpodobností budete muset podstoupit zkušební dobu – od jednoho do tří měsíců až po šest měsíců.
Mnozí okamžitě spěchají do porušení a nevidí hlavní (možná chronické) nedostatky v práci jednotky. Než se pustíte do práce, ujasněte si, jaké cíle jste si stanovili a jaký je časový rámec pro jejich dosažení. Často ve zkušební době manažer nedostane ty nejtěžší úkoly.
Ujistěte se, že všechny úkoly jsou vám sděleny písemně. K jejich dokončení musíte podepsat souhlas, abyste po nějaké době mohli vy i vaši nadřízení shrnout první výsledky své práce. I když jste to ještě neudělali, zaveďte tuto praxi.
Nejprve musíte zjistit:
1) co přesně dělá strukturální jednotka, kterou vedete;
2) co přesně má nyní dělat;
3) jaké jsou hlavní ukazatele, podle kterých bude hodnocena vaše práce a práce vašeho oddělení;
4) jak často se bude takové hodnocení provádět.
Bez ohledu na to, jak moc po vás váš šéf chce rychlé výsledky, musíte jasně posoudit nejen své silné stránky, ale také schopnosti týmu, který řídíte, protože nyní nesete odpovědnost nejen za své osobní výsledky, ale také za výsledky tým.
Když pochopíte, co přesně váš tým dělá, za co konkrétně zodpovídá, jaké zprávy je třeba předkládat a jak často (tato práce je docela rutinní, ale se správným přístupem se dá zorganizovat za týden), můžete pokračovat. Analyzujte práci ostatních oddělení: neplní související úkoly? Poté je porovnejte s úkoly, které vám zadal váš vedoucí, as úkoly vašeho oddělení (popsanými v předpisech o oddělení) a určete, zda leží ve stejné rovině nebo si vzájemně odporují. Nebo jsou možná úplně jiné směry? Toto je první blok analýzy.
podřízených
Druhým blokem je studium funkčnosti každého zaměstnance. Tato část práce musí být provedena v prvních dnech po jmenování. Nejprve se ale musíte se svým přímým nadřízeným dohodnout na plánu práce na další měsíc. Tento čas je potřeba k tomu, abyste zjistili:
1) co dělá váš tým jako celek;
2) co každý zaměstnanec dělá;
3) máte dostatek lidských a technických zdrojů k plnění zadaných úkolů.
Prohlédněte si popisy práce svých podřízených. Pak si s nimi promluvte, prostudujte si, co dělají, zda jejich pozice odpovídají úkolům, před kterými stojí vaše oddělení. Na vyřízení těchto záležitostí je nutný (a zcela postačující) měsíc, tedy 21 pracovních dnů. Poté můžete přejít do normálního provozu a produkovat první výsledky.
Pokud od vás očekávají okamžité výsledky a zdůrazňují, že musíte pracovat hned, vysvětlete jim, že toto je první a velmi důležitá fáze vaší práce jako vedoucího oddělení.
Pokud se budete snažit manažerovi něco vysvětlit jen na základě svého instinktu („Myslím, že ano. “, „Rád bych. “), nebude to mít kýžený efekt, jen si zkazíte dojem vy sám. Každá situace by měla být popsána přiměřeným a strukturovaným způsobem. S největší pravděpodobností neví podrobně, co se děje v jednotlivých divizích jeho společnosti, úplně nerozumí tomu, jak vaše divize funguje a proč nejsou některé úkoly dokončeny. To bude první věc, kterou mu vysvětlíte a ukážete. Poskytněte takříkajíc podrobnou „epikrizi“, díky které bude léčba pokračovat.
Díky takto vyváženému přístupu si nejen váš manažer všimne vaší profesionality, ale také vaši podřízení uvidí, že se nesnažíte dělat něco mimo mísu, ale opravdu chcete přijít na to, jak dosáhnout lepších výsledků.
